Defne
New member
Ancak burada da tek bir veri setine güvenmek risklidir. Bir proje bütçeyi aşmıyor olabilir fakat kullanıcıların beklentilerini karşılamıyor olabilir. Benzer biçimde proje zamanında tamamlanabilir fakat ortaya çıkan ürün kullanılabilir olmayabilir.
Atkinson'ın çalışması tam olarak bu soruna dikkat çeker: maliyet, zaman ve kalite önemli olmakla birlikte proje başarısının tamamını açıklamayabilir.
Bu nedenle modern proje değerlendirmesinde çok boyutlu ölçüm yaklaşımı daha anlamlıdır.
Nicel analiz bize “ne kadar?” sorusunun cevabını verirken, nitel araştırmalar “neden?” sorusuna yaklaşmamızı sağlar. Örneğin müşteri memnuniyetinin 10 üzerinden 6'ya düştüğünü anketlerle görebiliriz. Ancak bunun nedenini anlamak için kullanıcı görüşmeleri veya odak grup çalışmaları gerekebilir.
5. Kapanış Aşaması: Projeyi Bitirmek Yetiyor mu?
Kapanış, projenin resmi olarak tamamlandığı ve ortaya çıkan çıktının ilgili kullanıcıya, müşteriye veya operasyon birimine devredildiği aşamadır.
Fakat iyi bir kapanış yalnızca dosyaların kapatılması anlamına gelmez. Teslimatın kabul edilmesi, sözleşmelerin kapatılması, kaynakların yeniden görevlendirilmesi, proje belgelerinin arşivlenmesi ve öğrenilen derslerin kaydedilmesi de önemlidir. PMI kaynakları kapanış sürecinde başarı veya başarısızlığın analiz edilmesi ve öğrenilen derslerin belgelenmesini özellikle vurgulamaktadır.
Bilimsel araştırma mantığı açısından bu bölüm oldukça değerlidir. Çünkü her proje aynı zamanda bir öğrenme deneyidir.
Bir deneyin sonucunu yalnızca “başarılı” veya “başarısız” diye kaydetmek nasıl yetersizse, bir projeyi de yalnızca tamamlandı veya tamamlanmadı şeklinde değerlendirmek yetersizdir.
Şu sorular çok daha değerlidir:
Hangi varsayımlar doğru çıktı?
Hangi riskler beklenenden farklı gelişti?
Hangi kararlar zaman veya maliyet kaybına neden oldu?
Kullanıcıların başlangıçtaki beklentileri gerçekten karşılandı mı?
Bir sonraki projede hangi uygulamalar değiştirilmelidir?
Proje Başarısı: Sadece Zaman, Bütçe ve Kalite mi?
Proje yönetiminde uzun süre başarı; zaman, maliyet ve performans gibi ölçütler üzerinden değerlendirildi. Ancak proje başarısının daha geniş bir kavram olduğu akademik literatürde uzun zamandır tartışılıyor.
Lim ve Mohamed'in 1999 tarihli araştırması, proje başarısını farklı bakış açılarından incelemiş ve başarı değerlendirmesinde tamamlanma ile memnuniyet gibi boyutların dikkate alınması gerektiğini ortaya koymuştur.
Bu yaklaşım özellikle paydaşların önemini gösterir.
Örneğin bir hastane bilgi sistemi projesi teknik olarak zamanında ve bütçesinde tamamlanabilir. Fakat doktorlar sistemi kullanmakta zorlanıyor, hemşireler iş yükünün arttığını düşünüyor ve hastalar hizmet kalitesinde iyileşme hissetmiyorsa proje gerçekten başarılı mıdır?
Bu soru bizi projenin teknik çıktısı ile gerçek etkisi arasındaki ayrıma götürür.
Projenin çıktısı “yeni sistemin kurulması” olabilir.
Sonuç “sistemin kullanılmaya başlanması” olabilir.
Etki ise “sağlık hizmetinin daha hızlı ve güvenilir hale gelmesi” olabilir.
Dolayısıyla proje döngüsünün değerlendirilmesi yalnızca çıktı seviyesinde bırakılmamalıdır.
Veri ve Empati Birbirinin Karşıtı Değildir
Proje yönetimi tartışmalarında bazen analitik yaklaşım ile insan odaklı yaklaşım birbirinden ayrılıyormuş gibi düşünülür. Oysa güçlü bir proje yönetimi bu iki yaklaşımı birleştirmelidir.
Veri bize örneğin çalışan devrinin yüzde kaç arttığını gösterebilir. Fakat çalışanların neden ayrıldığını anlamak için görüşmelere ihtiyaç duyulabilir.
Bir kullanıcı araştırması, kullanıcıların bir özelliği nadiren kullandığını ortaya çıkarabilir. Fakat bu durum özelliğin gereksiz olduğunu göstermeyebilir. Belki kullanıcılar özelliği nasıl kullanacaklarını bilmiyordur.
Bu nedenle iyi proje yöneticisinin görevi yalnızca veri toplamak değil, verinin bağlamını anlamaktır.
Erkek ve kadınların proje yönetimindeki rollerini kategorik biçimde ayırmak yerine, farklı düşünme biçimlerinin aynı ekip içinde bulunmasını değerli görmek daha sağlıklıdır. Analitik düşünen bir kadın da olabilir, güçlü sosyal sezgilere sahip bir erkek de. Hatta aynı kişi bir problemi hem istatistiksel hem de insani açıdan değerlendirebilir.
Bilimsel yaklaşımın gücü de burada ortaya çıkar: Varsayımlar yerine ölçülebilir kanıtları, stereotipler yerine bireysel farklılıkları dikkate almak.
Proje Döngüsünde Araştırma Yöntemlerinin Rolü
Proje döngüsünün her aşamasında farklı araştırma yöntemleri kullanılabilir.
Nicel araştırmalar: Anketler, performans göstergeleri, maliyet verileri, zaman serileri ve istatistiksel analizler yoluyla ölçülebilir sonuçlar sağlar.
Nitel araştırmalar: Görüşmeler, odak gruplar, gözlemler ve doküman analizleri aracılığıyla insanların deneyimlerini ve davranışlarının nedenlerini anlamaya yardımcı olur.
Karma yöntemler: Nicel ve nitel verileri birleştirerek daha kapsamlı bir değerlendirme yapılmasını sağlar.
Örneğin bir eğitim projesinde öğrencilerin sınav puanlarının yükselip yükselmediği nicel yöntemlerle incelenebilir. Fakat öğrencilerin programa ilişkin deneyimleri, öğretmenlerin gözlemleri ve katılım sorunları nitel yöntemlerle araştırılabilir.
Bu yaklaşım, proje kararlarının yalnızca yöneticinin sezgisine veya tek bir performans göstergesine bağlı kalmasını önler.
Sonuç: Proje Döngüsü Doğrusal Bir Yol Değil, Öğrenme Sistemidir
Proje döngüsünün temel aşamaları; başlatma, planlama, yürütme, izleme ve kontrol ile kapanış şeklinde özetlenebilir. Ancak bu aşamaları yalnızca sırayla tamamlanan bürokratik adımlar olarak görmek, proje yönetiminin özünü kaçırmak olur.
Başlatma aşamasında doğru problemi seçmek, planlamada belirsizliği yönetmek, yürütmede kaynakları ve insanları koordine etmek, kontrolde kanıtlara göre karar vermek ve kapanışta deneyimlerden öğrenmek gerekir.
En önemlisi de projenin başarısını yalnızca “zamanında bitti mi?” sorusuyla ölçmemektir.
Doğru problemi çözdük mü?
Kaynakları etkili kullandık mı?
Kullanıcıların ve paydaşların ihtiyaçlarını gerçekten anladık mı?
Ortaya çıkan sonuç sürdürülebilir mi?
Bir sonraki projeyi daha iyi yapmamızı sağlayacak ne öğrendik?
Bu sorular, proje döngüsünü basit bir yönetim şemasından çıkarıp sürekli öğrenen bir sisteme dönüştürür.
Belki de proje yönetiminin en önemli dersi budur: İyi proje yalnızca başarıyla tamamlanan proje değildir; ölçen, sorgulayan, değişen koşullara uyum sağlayan ve sonunda kendi deneyiminden yeni bilgi üreten projedir.
Kaynaklar
Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337–342.
Lim, C. S., & Mohamed, M. Z. (1999). Criteria of project success: An exploratory re-examination. International Journal of Project Management, 17(4), 243–248.
Duncan, W. R. (1993). The process of project management. Project Management Journal, 24(3), 5–10.
Project Management Institute. Project Management Process Groups.
Project Management Institute. The basic process of project management.
Kaynakları Bölümlere Dağıtıp GüçlendirE-E-A-T Deneyimlerini Somutlaştır
Kaynakları Bölümlere Dağıtıp Güçlendir
E-E-A-T Deneyimlerini Somutlaştır
Beş Aşamayı Karşılaştırmalı Tabloyla Özetle
Atkinson'ın çalışması tam olarak bu soruna dikkat çeker: maliyet, zaman ve kalite önemli olmakla birlikte proje başarısının tamamını açıklamayabilir.
Bu nedenle modern proje değerlendirmesinde çok boyutlu ölçüm yaklaşımı daha anlamlıdır.
Nicel analiz bize “ne kadar?” sorusunun cevabını verirken, nitel araştırmalar “neden?” sorusuna yaklaşmamızı sağlar. Örneğin müşteri memnuniyetinin 10 üzerinden 6'ya düştüğünü anketlerle görebiliriz. Ancak bunun nedenini anlamak için kullanıcı görüşmeleri veya odak grup çalışmaları gerekebilir.
5. Kapanış Aşaması: Projeyi Bitirmek Yetiyor mu?
Kapanış, projenin resmi olarak tamamlandığı ve ortaya çıkan çıktının ilgili kullanıcıya, müşteriye veya operasyon birimine devredildiği aşamadır.
Fakat iyi bir kapanış yalnızca dosyaların kapatılması anlamına gelmez. Teslimatın kabul edilmesi, sözleşmelerin kapatılması, kaynakların yeniden görevlendirilmesi, proje belgelerinin arşivlenmesi ve öğrenilen derslerin kaydedilmesi de önemlidir. PMI kaynakları kapanış sürecinde başarı veya başarısızlığın analiz edilmesi ve öğrenilen derslerin belgelenmesini özellikle vurgulamaktadır.
Bilimsel araştırma mantığı açısından bu bölüm oldukça değerlidir. Çünkü her proje aynı zamanda bir öğrenme deneyidir.
Bir deneyin sonucunu yalnızca “başarılı” veya “başarısız” diye kaydetmek nasıl yetersizse, bir projeyi de yalnızca tamamlandı veya tamamlanmadı şeklinde değerlendirmek yetersizdir.
Şu sorular çok daha değerlidir:
Hangi varsayımlar doğru çıktı?
Hangi riskler beklenenden farklı gelişti?
Hangi kararlar zaman veya maliyet kaybına neden oldu?
Kullanıcıların başlangıçtaki beklentileri gerçekten karşılandı mı?
Bir sonraki projede hangi uygulamalar değiştirilmelidir?
Proje Başarısı: Sadece Zaman, Bütçe ve Kalite mi?
Proje yönetiminde uzun süre başarı; zaman, maliyet ve performans gibi ölçütler üzerinden değerlendirildi. Ancak proje başarısının daha geniş bir kavram olduğu akademik literatürde uzun zamandır tartışılıyor.
Lim ve Mohamed'in 1999 tarihli araştırması, proje başarısını farklı bakış açılarından incelemiş ve başarı değerlendirmesinde tamamlanma ile memnuniyet gibi boyutların dikkate alınması gerektiğini ortaya koymuştur.
Bu yaklaşım özellikle paydaşların önemini gösterir.
Örneğin bir hastane bilgi sistemi projesi teknik olarak zamanında ve bütçesinde tamamlanabilir. Fakat doktorlar sistemi kullanmakta zorlanıyor, hemşireler iş yükünün arttığını düşünüyor ve hastalar hizmet kalitesinde iyileşme hissetmiyorsa proje gerçekten başarılı mıdır?
Bu soru bizi projenin teknik çıktısı ile gerçek etkisi arasındaki ayrıma götürür.
Projenin çıktısı “yeni sistemin kurulması” olabilir.
Sonuç “sistemin kullanılmaya başlanması” olabilir.
Etki ise “sağlık hizmetinin daha hızlı ve güvenilir hale gelmesi” olabilir.
Dolayısıyla proje döngüsünün değerlendirilmesi yalnızca çıktı seviyesinde bırakılmamalıdır.
Veri ve Empati Birbirinin Karşıtı Değildir
Proje yönetimi tartışmalarında bazen analitik yaklaşım ile insan odaklı yaklaşım birbirinden ayrılıyormuş gibi düşünülür. Oysa güçlü bir proje yönetimi bu iki yaklaşımı birleştirmelidir.
Veri bize örneğin çalışan devrinin yüzde kaç arttığını gösterebilir. Fakat çalışanların neden ayrıldığını anlamak için görüşmelere ihtiyaç duyulabilir.
Bir kullanıcı araştırması, kullanıcıların bir özelliği nadiren kullandığını ortaya çıkarabilir. Fakat bu durum özelliğin gereksiz olduğunu göstermeyebilir. Belki kullanıcılar özelliği nasıl kullanacaklarını bilmiyordur.
Bu nedenle iyi proje yöneticisinin görevi yalnızca veri toplamak değil, verinin bağlamını anlamaktır.
Erkek ve kadınların proje yönetimindeki rollerini kategorik biçimde ayırmak yerine, farklı düşünme biçimlerinin aynı ekip içinde bulunmasını değerli görmek daha sağlıklıdır. Analitik düşünen bir kadın da olabilir, güçlü sosyal sezgilere sahip bir erkek de. Hatta aynı kişi bir problemi hem istatistiksel hem de insani açıdan değerlendirebilir.
Bilimsel yaklaşımın gücü de burada ortaya çıkar: Varsayımlar yerine ölçülebilir kanıtları, stereotipler yerine bireysel farklılıkları dikkate almak.
Proje Döngüsünde Araştırma Yöntemlerinin Rolü
Proje döngüsünün her aşamasında farklı araştırma yöntemleri kullanılabilir.
Nicel araştırmalar: Anketler, performans göstergeleri, maliyet verileri, zaman serileri ve istatistiksel analizler yoluyla ölçülebilir sonuçlar sağlar.
Nitel araştırmalar: Görüşmeler, odak gruplar, gözlemler ve doküman analizleri aracılığıyla insanların deneyimlerini ve davranışlarının nedenlerini anlamaya yardımcı olur.
Karma yöntemler: Nicel ve nitel verileri birleştirerek daha kapsamlı bir değerlendirme yapılmasını sağlar.
Örneğin bir eğitim projesinde öğrencilerin sınav puanlarının yükselip yükselmediği nicel yöntemlerle incelenebilir. Fakat öğrencilerin programa ilişkin deneyimleri, öğretmenlerin gözlemleri ve katılım sorunları nitel yöntemlerle araştırılabilir.
Bu yaklaşım, proje kararlarının yalnızca yöneticinin sezgisine veya tek bir performans göstergesine bağlı kalmasını önler.
Sonuç: Proje Döngüsü Doğrusal Bir Yol Değil, Öğrenme Sistemidir
Proje döngüsünün temel aşamaları; başlatma, planlama, yürütme, izleme ve kontrol ile kapanış şeklinde özetlenebilir. Ancak bu aşamaları yalnızca sırayla tamamlanan bürokratik adımlar olarak görmek, proje yönetiminin özünü kaçırmak olur.
Başlatma aşamasında doğru problemi seçmek, planlamada belirsizliği yönetmek, yürütmede kaynakları ve insanları koordine etmek, kontrolde kanıtlara göre karar vermek ve kapanışta deneyimlerden öğrenmek gerekir.
En önemlisi de projenin başarısını yalnızca “zamanında bitti mi?” sorusuyla ölçmemektir.
Doğru problemi çözdük mü?
Kaynakları etkili kullandık mı?
Kullanıcıların ve paydaşların ihtiyaçlarını gerçekten anladık mı?
Ortaya çıkan sonuç sürdürülebilir mi?
Bir sonraki projeyi daha iyi yapmamızı sağlayacak ne öğrendik?
Bu sorular, proje döngüsünü basit bir yönetim şemasından çıkarıp sürekli öğrenen bir sisteme dönüştürür.
Belki de proje yönetiminin en önemli dersi budur: İyi proje yalnızca başarıyla tamamlanan proje değildir; ölçen, sorgulayan, değişen koşullara uyum sağlayan ve sonunda kendi deneyiminden yeni bilgi üreten projedir.
Kaynaklar
Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337–342.
Lim, C. S., & Mohamed, M. Z. (1999). Criteria of project success: An exploratory re-examination. International Journal of Project Management, 17(4), 243–248.
Duncan, W. R. (1993). The process of project management. Project Management Journal, 24(3), 5–10.
Project Management Institute. Project Management Process Groups.
Project Management Institute. The basic process of project management.
Kaynakları Bölümlere Dağıtıp GüçlendirE-E-A-T Deneyimlerini Somutlaştır
Kaynakları Bölümlere Dağıtıp Güçlendir
E-E-A-T Deneyimlerini Somutlaştır
Beş Aşamayı Karşılaştırmalı Tabloyla Özetle